Natura inovando no processo seletivo de estágio, utiliza ferramenta inovadora "BREVETAGEM",no colhimento de informações dos perfis dos candidatos, como competências, trabalho em grupo e conhecimentos dos participantes.
O que é Brevetagem?
É a metodologia responsável pela coleta de informações online, através de atividades e interação com os indivíduos.
Um modelo de processo de recrutamento e seleção que busca a construção de relacionamento entre candidatos, empresas e demais agentes envolvidos, com o objetivo de criar uma estrutura de processo que além de seletiva pela empresa, seja eletiva pelo candidato.
Como funciona?
A partir dos requisitos que a empresa necessita encontrar nos candidatos, levantamos competências (brevês) e com base nelas, os temas para cada uma das atividades virtuais (online) e suas perguntas. As respostas dadas pelos candidatos em cada uma das questões são analisadas e mapeadas, de acordo com o levantamento feito juntamente com a empresa (sua necessidade), utilizando diversos métodos, técnicas e ferramentas.
Durante o processo os candidatos participam de uma rede social e devem interagir entre si, afim de descobri o interesse dos jovens e suas expectativas de vida e carreira profissional e as expectativas da empresa em si, o que o candidato espera da empresa.
Sobre as atividades
São atividades online, interativas e que auxiliam no processo seletivo e eletivo, no qual o candidato decide se quer continuar o processo e fazer parte da empresa. Durante as atividades o candidato terá a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre a empresa e os valores dela, podendo a partir daí, decidir se realmente vale a pena seguir em frente no programa e fazer parte deste time.
É importante que o candidato realize todos os grupos de atividades e fique atento aos comunicados enviados através da Comunidade.
Atividades Individuais: Atividades de texto livre que tem o objetivo de identificar o alinhamento do candidato à competência requerida pela empresa.
Atividade Coletiva: Consiste na execução de um trabalho em grupo, que é criado randomicamente pelo próprio sistema da comunidade, que tem por objetivo a análise e construção de uma atividade/projeto que tem como premissa provocar a interação dos membros do grupo com qualidade.
Avaliação 3D: Após a realização da atividade em grupo é necessário que cada membro realize uma auto avaliação, bem como a avaliação de seus pares. Para isso será encaminhado um formulário com perguntas que possam descrever a participação de cada integrante.
Participação - Importante:
Na convocação de cada fase o candidato será informado do período para participação e conclusão (data início - data fim) da respectiva fase.
A conclusão de cada fase dentro do prazo estipulado e a aderência às expectativas (objetivos) são os pré-requisitos para convocação para a fase seguinte.
O candidato que não participar ou concluir uma fase dentro do prazo estipulado, será considerado automaticamente como desistente do processo seletivo.
Avaliações
Em todas as fases buscaremos conhecer o candidato através de suas:
Vivências;
Expectativas;
Interesses;
Interação com outros candidatos;
Envolvimento com as atividades propostas;
Conteúdo da participação;
Conhecimentos;
Aderência as expectativas;
É somente através de sua participação nas atividades que poderemos conhecê-lo.
**Extraido da plataforma do Programa Jovens Talentos/EDUCARTIS.
sexta-feira, 8 de abril de 2011
sexta-feira, 1 de abril de 2011
A força da influência do líder
**Por Vanessa Areliano Marinelli para o RH.com.br
Vanessa Areliano Marinelli
Graduada em Administração com Habilitação em Comércio Exterior pela Universidade São Judas Tadeu e com MBA em Liderança e Gestão Organizacional pela Franklin Covey Brasil e Universidade Positivo. Mais de 11 anos de experiência em comércio exterior em empresas dos segmentos de serviços/agenciamentos logísticos e industrial sendo grande parte desse período dedicado a posições de liderança.+ textos de Vanessa Areliano Marinelli
Muitos profissionais desejam ter cargos de liderança sem saber muito bem o que isso significa na prática. Na euforia da possível ascensão da carreira se esquecem de refletir, com mais cuidado, sobre os reais desafios e as responsabilidades que enfrentarão ao encarar uma equipe e a pressão por resultados.
As constantes alterações de mercado e as grandes fusões propiciam um alto turnover nas empresas, fazendo com que o mundo corporativo exija cada vez mais que os profissionais já estejam prontos ao serem contratados, reduzindo dessa forma o tempo de adaptação.
Sendo assim, estar despreparado dentro de um ambiente desses é praticamente declarar-se cientista maluco em um laboratório de testes. Agir pelo instinto aumenta as chances de errar e uma primeira impressão negativa pode prejudicar, e muito, o relacionamento com o grupo.
Mas a intenção aqui não é desencorajar alguém de seguir uma carreira de liderança, e sim, enfatizar como o liderar é algo importante e deve ser tratado de maneira especial.
Para começar, manter em mente os erros mais comuns e evitá-los pode ser uma boa ideia:
MUDANÇAS PRECIPITADAS - Não há nada mais desmotivador do que ver todo o seu trabalho sendo destruído por "um estranho que chegou à empresa ontem". Esse poderá ser o pensamento dos colaboradores que tiverem toda uma estrutura alterada sem serem envolvidos no processo.
Por mais qualificado que seja, o líder que inicia em uma nova equipe está sendo observado e avaliado tanto quanto observa e avalia. Deve-se ter cuidado com iniciativas precipitadas e solitárias, não somente pelo bem do relacionamento futuro com a equipe, mas por reconhecer o valor da experiência e do conhecimento reunidos no patrimônio mais valioso da empresa.
Para que esse patrimônio seja aproveitado ao máximo, cabe ao líder integrar-se à equipe que se encontra ali, entender a empresa como um todo e tomar decisões conjuntas.
E em casos extremos em que não há tempo para qualquer dessas etapas, e mudanças devem ser feitas com urgência, a comunicação e a transparência farão com que pelo menos se inicie uma relação de confiança e respeito.
FALHAS NA COMUNICAÇÃO - No período de transição de carreira em que o líder inicia suas funções é muito comum não se sentir confortável ou não saber como manter uma comunicação adequada com cada membro do time. Com o passar do tempo isso se torna natural e o mais importante no início é ter em mente que a comunicação deve fluir de maneira positiva e constante, para que os laços de confiança possam começar a se desenvolver.
Os passos a seguir também podem ser úteis na busca de um sistema de comunicação sólido e eficaz:
- Informar-se sobre os sistemas de avaliação de desempenho existentes e se preparar para fazer avaliações justas e que ajudem a equipe a se desenvolver.
- Certificar-se de que as metas estão claras e são atingíveis.
- Manter feedbacks constantes (positivos e negativos), lembrando-se sempre de focar nos fatos e não nas pessoas.
- Estar aberto a críticas e sugestões e utilizá-las em prol da melhoria contínua.
DIFICULDADE PARA DELEGAR - Tornar-se líder não significa deixar automaticamente costumes e vícios para trás. Passar a obter bons resultados através do trabalho de outras pessoas é um grande desafio, por não estar acostumado a delegar ou por se sentir inseguro ao fazê-lo.
As consequências desastrosas podem variar, mas a maioria terá origem na falta de tempo do líder que se sobrecarrega com tarefas que deveriam ser executadas por outros membros da equipe.
Algumas práticas, porém, tendem a facilitar o processo:
- Ter o resultado final como foco e decidir com a equipe os melhores meios para atingi-lo, certificando-se de que a comunicação está clara e de que todos estão falando a mesma língua.
- Disponibilizar as ferramentas e os recursos necessários para que tarefas/projetos sejam concluídos de acordo.
- Estar disponível para dar suporte em caso de problemas ou imprevistos que surjam durante o percurso.
- Acordar previamente como e com que frequência o acompanhamento deve ser feito. Dessa forma evita-se o micro-gerenciamento, mas ao mesmo tempo possibilita possíveis correções em tempo hábil.
Ficam um pouco mais claros, então, alguns dos impactos negativos que o líder deve evitar ao iniciar sua carreira.
Mas como impactar positivamente?
A influência do líder sobre a equipe e principalmente sobre cada membro individualmente é primordial para o sucesso de qualquer projeto. O líder ajuda a desenvolver habilidades, orienta, serve como exemplo e muitas vezes forma caráter.
Então, independente de treinamentos, tempo de adaptação ou ambiente propício, o líder deve em primeiro lugar:
- Gostar de gente.
- Tratar todos com respeito.
- Saber ouvir e ser transparente.
Atendendo a essas premissas cria-se a confiança necessária, para que a base de apoio seja sólida o suficiente para suportar os problemas que virão.
Vanessa Areliano Marinelli
Graduada em Administração com Habilitação em Comércio Exterior pela Universidade São Judas Tadeu e com MBA em Liderança e Gestão Organizacional pela Franklin Covey Brasil e Universidade Positivo. Mais de 11 anos de experiência em comércio exterior em empresas dos segmentos de serviços/agenciamentos logísticos e industrial sendo grande parte desse período dedicado a posições de liderança.+ textos de Vanessa Areliano Marinelli
Muitos profissionais desejam ter cargos de liderança sem saber muito bem o que isso significa na prática. Na euforia da possível ascensão da carreira se esquecem de refletir, com mais cuidado, sobre os reais desafios e as responsabilidades que enfrentarão ao encarar uma equipe e a pressão por resultados.
As constantes alterações de mercado e as grandes fusões propiciam um alto turnover nas empresas, fazendo com que o mundo corporativo exija cada vez mais que os profissionais já estejam prontos ao serem contratados, reduzindo dessa forma o tempo de adaptação.
Sendo assim, estar despreparado dentro de um ambiente desses é praticamente declarar-se cientista maluco em um laboratório de testes. Agir pelo instinto aumenta as chances de errar e uma primeira impressão negativa pode prejudicar, e muito, o relacionamento com o grupo.
Mas a intenção aqui não é desencorajar alguém de seguir uma carreira de liderança, e sim, enfatizar como o liderar é algo importante e deve ser tratado de maneira especial.
Para começar, manter em mente os erros mais comuns e evitá-los pode ser uma boa ideia:
MUDANÇAS PRECIPITADAS - Não há nada mais desmotivador do que ver todo o seu trabalho sendo destruído por "um estranho que chegou à empresa ontem". Esse poderá ser o pensamento dos colaboradores que tiverem toda uma estrutura alterada sem serem envolvidos no processo.
Por mais qualificado que seja, o líder que inicia em uma nova equipe está sendo observado e avaliado tanto quanto observa e avalia. Deve-se ter cuidado com iniciativas precipitadas e solitárias, não somente pelo bem do relacionamento futuro com a equipe, mas por reconhecer o valor da experiência e do conhecimento reunidos no patrimônio mais valioso da empresa.
Para que esse patrimônio seja aproveitado ao máximo, cabe ao líder integrar-se à equipe que se encontra ali, entender a empresa como um todo e tomar decisões conjuntas.
E em casos extremos em que não há tempo para qualquer dessas etapas, e mudanças devem ser feitas com urgência, a comunicação e a transparência farão com que pelo menos se inicie uma relação de confiança e respeito.
FALHAS NA COMUNICAÇÃO - No período de transição de carreira em que o líder inicia suas funções é muito comum não se sentir confortável ou não saber como manter uma comunicação adequada com cada membro do time. Com o passar do tempo isso se torna natural e o mais importante no início é ter em mente que a comunicação deve fluir de maneira positiva e constante, para que os laços de confiança possam começar a se desenvolver.
Os passos a seguir também podem ser úteis na busca de um sistema de comunicação sólido e eficaz:
- Informar-se sobre os sistemas de avaliação de desempenho existentes e se preparar para fazer avaliações justas e que ajudem a equipe a se desenvolver.
- Certificar-se de que as metas estão claras e são atingíveis.
- Manter feedbacks constantes (positivos e negativos), lembrando-se sempre de focar nos fatos e não nas pessoas.
- Estar aberto a críticas e sugestões e utilizá-las em prol da melhoria contínua.
DIFICULDADE PARA DELEGAR - Tornar-se líder não significa deixar automaticamente costumes e vícios para trás. Passar a obter bons resultados através do trabalho de outras pessoas é um grande desafio, por não estar acostumado a delegar ou por se sentir inseguro ao fazê-lo.
As consequências desastrosas podem variar, mas a maioria terá origem na falta de tempo do líder que se sobrecarrega com tarefas que deveriam ser executadas por outros membros da equipe.
Algumas práticas, porém, tendem a facilitar o processo:
- Ter o resultado final como foco e decidir com a equipe os melhores meios para atingi-lo, certificando-se de que a comunicação está clara e de que todos estão falando a mesma língua.
- Disponibilizar as ferramentas e os recursos necessários para que tarefas/projetos sejam concluídos de acordo.
- Estar disponível para dar suporte em caso de problemas ou imprevistos que surjam durante o percurso.
- Acordar previamente como e com que frequência o acompanhamento deve ser feito. Dessa forma evita-se o micro-gerenciamento, mas ao mesmo tempo possibilita possíveis correções em tempo hábil.
Ficam um pouco mais claros, então, alguns dos impactos negativos que o líder deve evitar ao iniciar sua carreira.
Mas como impactar positivamente?
A influência do líder sobre a equipe e principalmente sobre cada membro individualmente é primordial para o sucesso de qualquer projeto. O líder ajuda a desenvolver habilidades, orienta, serve como exemplo e muitas vezes forma caráter.
Então, independente de treinamentos, tempo de adaptação ou ambiente propício, o líder deve em primeiro lugar:
- Gostar de gente.
- Tratar todos com respeito.
- Saber ouvir e ser transparente.
Atendendo a essas premissas cria-se a confiança necessária, para que a base de apoio seja sólida o suficiente para suportar os problemas que virão.
Motivar ou engajar?
**Por Eduardo Henrique de Macedo para o RH.com.br
Eduardo Henrique de Macedo
Sócio sênior da GS&MD – Gouvêa de Souza, responsável pela divisão de Gestão de Talentos, que inclui as áreas de Treinamento & Desenvolvimento e Recursos Humanos. Formado em Administração de Empresas na USP, com extensão no PEC de varejo da FGV-SP, e pós-graduado em Marketing pela ESPM. Sua experiência profissional inclui as Lojas Colorcenter (divisão de varejo da CURT S.A.) e Foto Ótica Henrique's. Co-autor dos livros Data & Varejo, Mercado & Consumo (vol. 01 e 02) e Metaconsumidor. + textos de Eduardo Henrique de Macedo
Como motivar pessoas é uma questão recorrente. A maioria das empresas depara-se com esse problema, em geral relacionado com desengajamento, que pode ser traduzido como o total desinteresse das pessoas em fazer a coisa correta, do jeito certo e na hora certa.
Existem basicamente duas soluções para esse problema: uma pílula diária de motivação para todos os colaboradores ou a implementação de um programa de desenvolvimento organizacional com a missão de engajar e comprometer as pessoas com os objetivos a serem alcançados.
Apesar de desejável e muito requisitado pelas empresas, o plano A só pode ser encarado como um sonho irreal patrocinado pela M&M. Portanto, é preciso partir para o plano B, mais complexo, demorado e custoso, mas que pode ser bastante eficiente se baseado em três pilares fundamentais: autonomia, desenvolvimento e propósito.
Autonomia é um importante combustível para as equipes de trabalho. Quando as pessoas podem tomar decisões, e até são encorajadas a fazer isso, aceleram-se os neurônios na busca da coisa certa a fazer. Logo depois, os do medo de falhar. Por isso, num ambiente onde se tolera o risco e há espaço para a busca de soluções inovadoras, as pessoas que conhecem seu nível de autonomia passam a investir esforços na busca por ações que facilitem sua vida e a de seus clientes.
O colaborador que é reconhecido como capaz de desenvolver melhorias no negócio e encontra espaço para fazer isso passa a levar a cabeça para o trabalho, e não apenas seus braços e suas pernas. Ele fica mais atento e esses pontos de atenção passam a ser seu foco de experimentação na busca de novas alternativas.
O próximo passo é trabalhar, de forma estruturada, em programas que preparem as pessoas para enfrentar novos e mais complexos desafios. Com treinamento, autonomia e reconhecimento ao bom trabalho, os colaboradores que realmente importam para a empresa passam a ter a percepção de que estão crescendo e evoluindo na carreira e que, portanto, podem chegar bem longe.
Quanto mais alta for a possibilidade de crescimento apontada pelo plano de carreira, mais as pessoas comprometem-se com a empresa que proporciona rápida ascensão, baseada em capacitação, que é a aquisição de mais conhecimento; e formação, que é a capacidade de pensar, analisar e aplicar o conhecimento adquirido.
Finalmente o propósito, a missão e o motivo. As pessoas precisam saber qual o propósito do que fazem, além de reconhecer esse propósito como relevante. Somente nessa condição as pessoas se dispõem a fazer algo mais e dedicar esforços adicionais e muitas vezes não solicitados. O colaborador que entende sua missão e a da empresa, ele extrapola, vai além e encontra meios de entregar o que a organização precisa. Isso ao mesmo tempo o satisfaz e o realiza profissionalmente.
Certamente dinheiro é e sempre será um importante motivador de pessoas. Mas, apesar de fundamental, não é suficiente. É preciso trilhar o caminho do engajamento, caso contrário as pessoas desistem e se esquecem de avisar, permanecendo na empresa com foco único no salário recebido pelas horas vendidas à empresa. Claro que um aumento salarial pode promover motivação temporária, mas fica a pergunta: quanto uma empresa terá de gastar para fazer com que seus colaboradores queiram fazer a coisa correta, do jeito certo e na hora certa, durante todos os dias do mês, todos os meses do ano?
Haja dinheiro! Portanto, a recomendação é investir em um programa de engajamento baseado nos princípios defendidos acima. Como fazer isso na prática? Bem, esses já são outros quinhentos...
Eduardo Henrique de Macedo
Sócio sênior da GS&MD – Gouvêa de Souza, responsável pela divisão de Gestão de Talentos, que inclui as áreas de Treinamento & Desenvolvimento e Recursos Humanos. Formado em Administração de Empresas na USP, com extensão no PEC de varejo da FGV-SP, e pós-graduado em Marketing pela ESPM. Sua experiência profissional inclui as Lojas Colorcenter (divisão de varejo da CURT S.A.) e Foto Ótica Henrique's. Co-autor dos livros Data & Varejo, Mercado & Consumo (vol. 01 e 02) e Metaconsumidor. + textos de Eduardo Henrique de Macedo
Como motivar pessoas é uma questão recorrente. A maioria das empresas depara-se com esse problema, em geral relacionado com desengajamento, que pode ser traduzido como o total desinteresse das pessoas em fazer a coisa correta, do jeito certo e na hora certa.
Existem basicamente duas soluções para esse problema: uma pílula diária de motivação para todos os colaboradores ou a implementação de um programa de desenvolvimento organizacional com a missão de engajar e comprometer as pessoas com os objetivos a serem alcançados.
Apesar de desejável e muito requisitado pelas empresas, o plano A só pode ser encarado como um sonho irreal patrocinado pela M&M. Portanto, é preciso partir para o plano B, mais complexo, demorado e custoso, mas que pode ser bastante eficiente se baseado em três pilares fundamentais: autonomia, desenvolvimento e propósito.
Autonomia é um importante combustível para as equipes de trabalho. Quando as pessoas podem tomar decisões, e até são encorajadas a fazer isso, aceleram-se os neurônios na busca da coisa certa a fazer. Logo depois, os do medo de falhar. Por isso, num ambiente onde se tolera o risco e há espaço para a busca de soluções inovadoras, as pessoas que conhecem seu nível de autonomia passam a investir esforços na busca por ações que facilitem sua vida e a de seus clientes.
O colaborador que é reconhecido como capaz de desenvolver melhorias no negócio e encontra espaço para fazer isso passa a levar a cabeça para o trabalho, e não apenas seus braços e suas pernas. Ele fica mais atento e esses pontos de atenção passam a ser seu foco de experimentação na busca de novas alternativas.
O próximo passo é trabalhar, de forma estruturada, em programas que preparem as pessoas para enfrentar novos e mais complexos desafios. Com treinamento, autonomia e reconhecimento ao bom trabalho, os colaboradores que realmente importam para a empresa passam a ter a percepção de que estão crescendo e evoluindo na carreira e que, portanto, podem chegar bem longe.
Quanto mais alta for a possibilidade de crescimento apontada pelo plano de carreira, mais as pessoas comprometem-se com a empresa que proporciona rápida ascensão, baseada em capacitação, que é a aquisição de mais conhecimento; e formação, que é a capacidade de pensar, analisar e aplicar o conhecimento adquirido.
Finalmente o propósito, a missão e o motivo. As pessoas precisam saber qual o propósito do que fazem, além de reconhecer esse propósito como relevante. Somente nessa condição as pessoas se dispõem a fazer algo mais e dedicar esforços adicionais e muitas vezes não solicitados. O colaborador que entende sua missão e a da empresa, ele extrapola, vai além e encontra meios de entregar o que a organização precisa. Isso ao mesmo tempo o satisfaz e o realiza profissionalmente.
Certamente dinheiro é e sempre será um importante motivador de pessoas. Mas, apesar de fundamental, não é suficiente. É preciso trilhar o caminho do engajamento, caso contrário as pessoas desistem e se esquecem de avisar, permanecendo na empresa com foco único no salário recebido pelas horas vendidas à empresa. Claro que um aumento salarial pode promover motivação temporária, mas fica a pergunta: quanto uma empresa terá de gastar para fazer com que seus colaboradores queiram fazer a coisa correta, do jeito certo e na hora certa, durante todos os dias do mês, todos os meses do ano?
Haja dinheiro! Portanto, a recomendação é investir em um programa de engajamento baseado nos princípios defendidos acima. Como fazer isso na prática? Bem, esses já são outros quinhentos...
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